Pfizer se plantea su futuro sin su patente mas valiosa

           La farmacéutica, cuya exclusividad para vender Lipitor en EE.UU. está por vencer, pone la mira en los mercados emergentes

Desde que fue nombrado presidente ejecutivo de Pfizer Inc. en diciembre pasado, Ian Read se ha dedicado a una misión: hacer más esbelta y económica a la principal farmacéutica del mundo.

No hay tiempo que desperdiciar. Pfizer está a punto de perder en Estados Unidos la protección de la patente para su producto más vendido, Lipitor, la píldora que combate el colesterol y que contribuyó con US$10.700 millones a los US$67.800 millones en ventas globales que la compañía registró el año pasado.

Para aliviar el impacto sobre Pfizer, Read ha comenzado a reducir costos, incluso está pensando en recortar el presupuesto dedicado a investigación y desarrollo de US$8.100 millones anuales a US$6.500 millones. También ha puesto en la mira una reorganización. La compañía recientemente vendió por US$2.400 millones una división que fabrica medicamentos en cápsula.

Los inversionistas han respondido positivamente: las acciones de Pfizer alcanzaron en febrero su nivel más alto en 52 semanas luego de que la compañía anunciara su reestructuración y planes de recomprar acciones por US$7.000 millones este año.

Sin embargo, muchos todavía ponen en duda que Pfizer tenga la combinación adecuada de productos ya en venta y en etapa de desarrollo como para mantener sus ingresos o crecer. Aunque la compañía cuenta con obtener un significativo crecimiento fuera de EE.UU., también está enfrentando presiones en países como China para reducir los precios de los medicamentos.

En una reciente entrevista, Read expresó confianza en que el gigante farmacéutico está en camino al crecimiento y sostiene que la expiración de la patente de Lipitor no es tan preocupante para el futuro de la compañía como podría parecer.

WSJ: ¿Cómo va a manejar Pfizer la pérdida de la protección de la patente de Lipitor en EE.UU. a partir de noviembre?

Read: No vamos a perder US$11.000 millones. El mercado estadounidense se verá más afectado, parte de Europa se verá más afectada, pero las franquicias en los mercados emergentes van a ser más resistentes.

Vamos a reconstruir ese ingreso a través del crecimiento de productos como Lyrica (contra la fibromialgia) y Prevnar (una vacuna contra neumococos). Lanzaremos productos innovadores. Seguiremos creciendo en los mercados emergentes.

WSJ: Pero ¿cuánto puede depender de los mercados emergentes para el crecimiento cuando, por ejemplo, el gobierno de China exige reducción de los precios para algunos de sus medicamentos?

Read: Esa es la naturaleza de nuestro negocio. El gobierno puede recortar los precios y cuando eso pasa, normalmente vemos que la utilización se expande. China va a agregar US$125.000 millones al gasto en salud. Así que claramente hay crecimiento ahí y podemos ser exitosos.

Normalmente, esas rebajas de precios son compensadas por incrementos en los volúmenes de ventas. En la medida en que el volumen compense, China sigue siendo un lugar en el que queremos estar.

(Además de China) hay mucha riqueza que se está creando en los mercados emergentes y la mayor parte de la población del mundo está en esos países. Claramente, la mayoría de las empresas está concentrada e interesada en desarrollar su negocio allí... Por bastante tiempo hemos tenido una presencia substancial en muchos mercados emergentes y la seguiremos teniendo.

WSJ: Pero aún tiene cuotas de mercado pequeñas en esos países.

Read: La farmacéutica es una industria fragmentada, todo el mundo tiene una cuota de mercado relativamente pequeña. Incluso en EE.UU., donde dominamos entre 7% y 8% del sector, la industria es fragmentada por naturaleza. Entonces, la pregunta es si tenemos la estrategia adecuada para participar en el mayor consumo que tendrán unos clientes con más poder adquisitivo para comprar productos farmacéuticos de mayor calidad y si tenemos la estrategia correcta para seguir lanzando nuestros productos innovadores en esos mercados, que al final constituirán el futuro de Pfizer.

WSJ: ¿Y cuál es su estrategia?

Read: Depende de los méritos de cada mercado... Tenemos que asegurarnos de entender el entorno competitivo, regulatorio y de precios... Tenemos una estrategia para China, una para Turquía, una para Brasil, una para México. La salud es un tema local. No creo que exista una estrategia para mercados emergentes unificada.

WSJ: La reducción de costos es parte de su estrategia de crecimiento. Está cerrando el laboratorio de Pfizer en Sandwich, Reino Unido.

Read: Sandwich estaba trabajando en áreas en las que no pienso que fuéramos suficientemente competitivos. Se trataba de áreas vinculadas a alergias, enfermedades respiratorias y urología y otras en las que no pienso que tuviéramos el conocimiento científico o donde la competencia estaba por delante de nosotros. Y era mejor dirigir esos recursos a otras partes.

WSJ: También está trasladando científicos del centro de investigación y desarrollo de Connecticut a Massachusetts. ¿Por qué?

Read: Históricamente, las grandes compañías farmacéuticas eran impulsadas por la fabricación, y usualmente instalaban sus plantas cerca a ríos porque usaban un proceso de fermentación y necesitaban acceso al agua. Ahora, pienso que necesitamos estar en los centros de innovación y esos centros están representados por La Jolla, en California, Boston, en Massachusetts y también Cambridge, en el Reino Unido.

WSJ: Una vez que haya terminado con esta reorganización, Pfizer posiblemente gastará hasta un tercio menos en investigación y desarrollo. ¿Es esa la cantidad adecuada?

Read: Esa inversión es correcta dada las áreas terapéuticas en las que queremos estar, dadas las oportunidades que vemos, y dado el talento que pensamos que tenemos en las áreas en las que estamos a la vanguardia competitiva. ¿Va a cambiar? Todo cambia.

WSJ: Además de reducir la investigación y el desarrollo, está considerando vender algunas de sus unidades. ¿Quiere ser el presidente ejecutivo que redujo el tamaño de Pfizer?

Read: Hemos determinado el eje de nuestro negocio: la neurociencia, la medicina cardiovascular, la oncología, las inflamaciones, inmunología y las vacunas. Tenemos tres unidades especializadas para dolor, desórdenes sensoriales y biosimilares. Esa es la ciencia central.

Aparte de lo que ya definí como central tenemos la salud animal, los productos nutricionales y los productos para consumo como Advil (un antinflamatorio). Puede que parte de los negocios que tenemos no estén operando tan eficientemente como deberían. Pfizer no es una compañía significativamente diversificada (fuera del negocio farmacéutico). Entonces, mi énfasis es asegurar que el negocio central esté funcionando y sea productivo.

WSJ: Dado el énfasis en este eje, ¿evitará las adquisiciones?

Read: Tenemos moléculas grandes (medicinas biológicas), tenemos moléculas pequeñas (píldoras) y tenemos anticuerpos (vacunas). No creo que necesitemos adquisiciones para sumar capacidad. Puede que hagamos compras que encajen en nuestras áreas de interés... como en dolor, salud de la mujer, oncología o cualquiera de esas áreas.

Fuente: Wall Street Journal